Економіка школи: жалюгідне існування чи прибутковий бізнес?

Панове, давайте розв'яжемо невелику задачу щодо доходів і видатків школи. А далі - зробимо висновки про достатність та якість управління коштами.
Умова:
Жила-була директорка гімназії на Лівому березі Києва. У її підпорядкуванні знаходилося 27 класів, в яких у середньому навчалося 28 дітей.
Загальний обсяг річного фінансування з місцевого бюджету становив 7263000 грн., з яких на оплату праці спрямовувалося 5614000 грн., на харчування - 477000 грн., на розвиток - 40900 грн.
Вступ до школи передбачав сплату одноразового внеску у розмірі 1000 грн. з батьків одного учня. Таких класів було 6 - перші, п'яті та десяті. Тобто, загальний розмір надходжень за вступ становив близько 170000 грн.
Щомісячно батьки всіх учнів мали сплачувати внески до благодійного фонду у розмірі 300 грн. Загалом, щомісячно - 226800 грн., що у річному перерахунку становить 2721600 грн.
Крім того, щомісячно батьки платили по 100 грн. до фонду класу, тобто, загалом 75600 грн., а у річному обчисленні - 907200 грн.
Окремими оплачуваними послугами були:
1) спортивні секції та творчі гуртки;
2) репетиторство;
3) гарантія отримання атестату з високими оцінками;
4) збір коштів на подарунки директору і вчителям у випускних класах.
На території школи діяла столова, в якій, окрім гарячих страв пропонувалися інші високомаржинальні продукти.
Оцінити величину доходів, за окремими послугами достатньо проблематично. Вони можуть становити від 5 до 20% загальних доходів.
Отже, загальний встановлений обсяг доходів становив 11 061 800 грн, з яких 65,65% - із бюджету.
Ідентифіковані видатки становили 8 840 122 грн., з яких 1 577 122 грн., або 21,7% відбулися за рахунок коштів благодійного фонду, інше - з бюджету.
Перевищення доходів над видатками: 2 221 678 грн, або 30,5% від суми щорічного фінансування за рахунок бюджету. При цьому 1 144 478 грн. з цієї суми є коштами, які надійшли на рахунок благодійного фонду, проте не були використані на фінансування школи. Можливо, вони стали депозитами, на які нараховуються відсотки.
Достеменно відомо, що директорка школи декілька разів на рік відвідувала екзотичні курорти та отримувала із сім'єю санаторно-курортне лікування.
Неодноразові перевірки ДІНЗ-ом мали наслідком винесення догани та, у кінцевому випадку, почесне звільнення директорки з виходом на пенсію.
Однак, призначення нової директорки - "своєї людини", очікувано ситуацію з управлінням фінансами не змінило.
Як бачимо на прикладі, економіка школи - це унікальна прибуткова бізнес-модель для забезпечення життя директрис та їхнього близького оточення.
Очевидно, що в умовах недостатності публічного фінансування шкіл зросла потреба у залученні коштів з інших джерел - за рахунок батьків. Проте, патрон-клієнтський, клановий характер управління робить неможливим контроль за витрачанням батьківських ресурсів.
Діяльність батьківських комітетів у великих школах здебільшого є формальною та спрямованою на забезпечення інтересів директорів та збереження їхнього status quo.
Можливим виходом із нинішньої "сірої" ситуації є запровадження бюджетування на основі широкого залучення батьків та громадськості до управління та фінансування шкіл - практична реалізація принципу громадсько-державного партнерства.
Що для цього треба зробити?
1. Створити команди змін із залученням батьків та громадськості із числа громад.
2. Діагностувати стан управління та фінансування діяльності шкіл: виявити «вузькі місця», резерви, ресурси та можливості для покращення діяльності та зниження корупції.
3. Розробити нову модель бюджетування шкіл.
4. Впровадити модель бюджетування та коректувати її по ходу використання.
5. Сформувати та імплементувати правила/норми моделі бюджетування - методичних та нормативних документів, зокрема Методичних рекомендацій щодо бюджетування шкіл та реалізації громадсько-державного партнерства, Положення про бюджетування школи.
6. Просвіта та навчання представників громадсько-державного партнерства.
На жаль, поки що ідея впровадження бюджетування шкіл не знайшла відгуку у представників влади, які вголос говорять про реформи, а реально опікуються збереженням патрон-клієнтських, кланових відносин.