Занепад компанії-гіганта Boeing. Як настала темна доба для американського виробництва, — The Atlantic

Літак без дверей

Побачити засновника компанії-гіганта Вільяма Боїнґа на заводському майданчику було звичною справою. Його офіс містився в будівлі поруч із переобладнаною верф’ю, де робітники обточували дерево, шили тканинні крила й закріплювали дроти керування літаків.

Коли Девід Калгун, нинішній генеральний директор компанії, у січні минулого року рідко з’являвся на робочому місці в Сіетлі, обставини були зовсім інші. Калгун не просто прийшов із сусіднього будинку, а пролетів близько 2300 миль від штаб-квартири Boeing в Арлінгтоні, штат Вірджинія. І не для спостереження за недбалою роботою працівників до того, як літак підніметься в повітря, — він уже злетів, але без дверей.

За кілька тижнів до цього візиту в літака Boeing 737 під час польоту злетіли двері. Через кілька днів після приїзду генерального директора керівництво компанії визнало, що досі не розуміє, що саме пішло не так, оскільки не знає, як літак узагалі був зібраний. Обмежувальні болти на дверях або були вкручені неправильно, або їх не було взагалі. За словами керівництва, компанія не мала «жодних записів про виконану роботу».

Boeing став виробником збірних моделей літаків, деталі яких склеюються між собою

Ці дві події розповідають нам своєрідну історію літакобудівної компанії, яка чверть століття повільно, але дуже цілеспрямовано відокремлювала себе від бізнесу з виробництва літаків. Протягом майже 40 років вона самостійно будувала фюзеляж 737-го на тому самому заводі, що випускав бомбардувальники B-29 і B-52 понад 70 років тому. Але у 2005-му продала завод приватній інвестиційній фірмі, переклавши ризики, капітальні витрати і проблеми з робочою силою на свого нового «постачальника». У компанії це назвали «розвантаженням». Тим часом хвостове оперення, шасі, системи керування польотом та інші необхідні елементи було передано на аутсорсинг заводам, які належали іншим компаніям, а потім відправлено до Boeing для остаточного складання. Це перетворило компанію, яка колись започаткувала реактивну епоху, на прославленого виробника збірних моделей літаків, деталі яких склеюються між собою.

Темна доба американського виробництва тривалістю 30 років

Нещодавні невдачі Boeing яскраво демонструють фактор, який часто не беруть до уваги, говорячи про занепад американського виробництва: коли глобальні економічні сили назавжди витіснили частину американських виробників, ті, що залишилися, втратили інтерес до реального виробництва.

Останні 30 років цілком можуть запам’ятатися як темна доба американського виробництва. Занепад Boeing ілюструє все, що пішло не так. Але, на щастя, ілюструє й те, як вийти з цієї кризи.

Боротьба інженерів із менеджерами

За часів Вільяма Боїнга слово «мануфактура» (цех) було у всіх на слуху. У «Мануфактур Траст» можна було зберігати гроші, філадельфійська еліта грала в гольф у Мануфактурному клубі, а плани Гарвардської бізнес-школи передбачали наявність заводу на території кампусу. Бізнес-герої того часу — Форд та Едісон — вийшли з цехів.

Там вони започаткували абсолютно новий метод виробництва. Американська система виробництва з взаємозамінними деталями, спеціалізованими верстатами та рухомими складальними лініями була величезним стрибком уперед порівняно з європейськими методами. Вона забезпечила перевагу таким компаніям, як Ford, General Motors і Boeing. Для координації цих складних нових систем з’явилися дві нові професії: промисловий інженер, який розмовляв мовою цеху, і професійний фінансовий менеджер, який розмовляв мовою бухгалтерії.

Спочатку інженери мали перевагу. У статті 1930 року для Aviation News інженер Boeing пояснював, як інспектори компанії «безперервно контролюють виготовлення багатьох тисяч деталей, що входять до збірки одного літака». Інженер Філіп Джонсон змінив Вільяма Боїнґа на посаді генерального директора, а потім передав компанію іншому інженерові Клермонту Егтведту, який не лише керував виробництвом бомбардувальника B-17 із президентського кабінету, а й особисто брав участь у його проєктуванні.

Японський приклад

Після Другої світової війни Америка насолоджувалася тридцятирічним домінуванням. Тоді ж в умовах дефіциту в переможеній Японії майже непомітно ставав на ноги її наступник — видатний автомобільний бос Ейдзі Тойода.

Він не міг собі дозволити сотні верстатів, які штампували б деталі одним натисканням кнопки. Хоча його кваліфікованим працівникам довелося задовольнятися кількома штампувальними пресами загального призначення, він надав їм величезну свободу в пошуку найефективнішого способу їх використання. Кінцевий результат виявився разючим: витрати й кількість помилок зменшилися.

З’явилася інша концепція корпорації. Якщо управлінські бюрократи в інших відділах хотіли заробляти собі на життя, вони повинні були досконало розуміти роботу цеху, або гемба (так його називають самі японці). Так звана прогулянка по гембі потребувала їхньої рутинної присутності на кожному етапі виробництва, доки вони не зрозуміють, як працює ціле.

Коли хвиля японської конкуренції обрушилася на корпоративну Америку, інженери, які були підготовлені до неї найкраще, вже не керували. Їм на зміну прийшли фінансисти. І вони були загіпнотизовані новою доктриною акціонерної вартості, яка давала ґрунт для тимчасового злету, але не стимулювала до довгострокових удосконалень чи сталих підходів до контролю над витратами.

Автогол у ворота американського виробництва

Це підводить нас до поворотного моменту, що стався 1990 року, коли трійця дослідників із Массачусетського технологічного інституту опублікувала книжку «Машина, що змінила світ», у якій дала назву японській системі — «ощадливе виробництво» — і закликала корпоративну Америку вчитися на її прикладі. Саме тоді японська економіка зазнала краху, що послабило тиск на американські компанії, але в наступні роки американські виробники натомість подвоїли аутсорсинг, офшоринг та фінансову інженерію. Це був гол у свої ворота.

Виробництво стали розглядати як чорну роботу

У компанії General Electric, яка підготувала трьох із чотирьох останніх генеральних директорів Boeing, виробництво стали розглядати як чорну роботу. Компанія Motorola, заснована як Galvin Manufacturing і відома своєю увагою до якості, втратила лідерство у виробництві мобільних телефонів після того, як переорієнтувалася на програмне забезпечення та послуги. Працівники заводу Intel були обличчям високотехнологічного виробництва, доки компанія не поступилася лідерством у випуску апаратного забезпечення азійським конкурентам. «Ставши колись піонерами в розробці цієї надзвичайної технології, — написав нещодавно нинішній генеральний директор Intel Пeт Ґелсінґер, — ми тепер опинилися у владі найкрихкішого глобального ланцюга поставок у світі».

Філ Кондіт, талановитий інженер, який керував проєктуванням надзвичайно успішного літака 777, очолював Boeing, коли я (журналіст The Atlantic. — Ред.) відвідав компанію наприкінці 2000 року. Він не був чужим у цехах. Проїжджаючи на заводі Boeing в Еверетті на гольфкарі, він вказав на горизонтальне хвостове оперення, що простягалося над нами. Важко повірити, що він більший за крило 737-го, — дивувався Філ. Очікування в його офісі, що все ще містився на березі річки Дуваміш, але був дуже роздутий після нещодавнього злиття з McDonnell Douglas, потішило зовсім з іншого приводу. «Вау! Подвійне вау!» — написала йому мати на електронну пошту, маючи на увазі ціну акцій Boeing на момент закриття торгів того дня. І, як з’ясувалося незабаром, він хотів віддалитися від того, що описав у бізнес-журналі Puget Sound Business Journal як «як ви конструюєте літаки». А наступного року переніс штаб-квартиру Boeing до Чикаго, відірвавши керівництво від виробничих цехів саме тоді, коли компанія почала застосовувати радикально новий підхід до складання літаків.

Цей підхід виштовхував цех і його ноу-хау за двері

Найновіший літак 787 Dreamliner уже не був власним виробництвом. Boeing передав проєктування та будівництво мережі компаній-партнерів, кожна з яких, по суті, буде власним міні-Boeing із власним ланцюжком постачання, яким потрібно буде керувати. «Раніше люди з Boeing розробляли креслення, потім приходили до вас і казали: “Чи ви не могли б побудувати це для мене?” — розповідає Річард Сафран, аналітик Seaport Research Partners і колишній аерокосмічний інженер. — Натомість тепер ви просите їх спроєктувати його, інтегрувати, провести дослідження і розробки».

Такий підхід «полегшеного капіталу» мав багато переваг: проблемні профспілки, дорогі механічні цехи та великі бюджети на розробку — все це стане проблемою когось іншого. Ключові фінансові показники миттєво покращилися б, якби витрати були перекинуті на баланс інших фірм. Цей підхід мав певну схожість із японським ощадливим виробництвом. Але там, де ощадливе виробництво повертало ноу-хау назад у цех, цей підхід виштовхував цех і його ноу-хау за двері.

Крім того, виникли проблеми, які передбачив інженер компанії Boeing Л. Д. Харт-Сміт у своїй доповіді на технічному симпозіумі Boeing у 2001 році. З аутсорсингом з’явилася ймовірність того, що доставлені деталі не будуть належним чином підігнані одна під одну. «Щоб мінімізувати ці потенційні проблеми, — попереджав Харт-Сміт, — генеральний підрядчик має забезпечувати на місці якість, управління постачальниками, а іноді й технічну підтримку. Якщо цього не буде, продуктивність основного виробника ніколи не перевищить можливості найменш кваліфікованого з постачальників».

У Boeing не послухали. Волл-стріт відкинула статтю Харт-Сміта як «тираду», і Boeing поклав на кожного постачальника відповідальність за власний контроль якості. Коли цей контроль не спрацьовував, компанія мала витрачатися на усунення дефектів. Найбільше занепокоєння викликала небезпечна петля зворотного зв’язку, яку передбачив Харт-Сміт. У бухгалтерського обліку ці виправлення, які насправді є витратами на аутсорсинг, натомість кваліфікувалися б як накладні витрати, створюючи враження, що власна робота коштує дорого, й обґрунтовуючи потребу в ще більшому розвантаженні виробничого процесу.

У короткостроковій перспективі це все творило дива на балансі Boeing: його акції з 2010 по 2019 рік зросли більш ніж на 600%. Та вся безглуздість такого підходу проявилася повною мірою, коли дві разюче схожі катастрофи, спричинені несправним програмним забезпеченням літаків Boeing, забрали життя 346 людей.

Сьогодні, якщо ви довго стоятимете на набережній Сіетла, ви обов’язково побачите поїзд, що прямує на південь і має характерні обриси літака Boeing 737. Хоча він забарвлений у зелений металік і не має хвоста, очевидно, що це ще не готовий продукт. Це саме та річ, про яку ви скажете: «Дивіться, діти, у цьому поїзді літак Boeing!». Але це не так. Логотип збоку все пояснює: компанія Spirit AeroSystems із Вічити, штат Канзас, побудувала цей фюзеляж, який іде не від Boeing. Він іде до Boeing.

Літак — це складна система. І несправність якоїсь однієї частини може призвести до катастрофічної поломки всього літака. Збірка має бути чітко відпрацьована. Але тепер, особливо коли Boeing постійно намагається зменшити витрати своїх постачальників, з’явилося значно більше ризиків для помилок. І коли слідчі FAA (Федеральне авіаційне управління США) оглянули приміщення компанії Spirit AeroSystems, — виробника відірваних дверей, а також фюзеляжу, у який вони мали вписатися, — вони виявили, що один дверний ущільнювач змастили рідким милом для посуду Dawn і почистили мокрою марлею, а інший перевірили за допомогою картки-ключа від готельного номера.

Фінансовий директор Boeing нещодавно визнав, що компанія «трохи забігла наперед у питанні аутсорсингу». Вона веде переговори про повторне придбання Spirit AeroSystems і вже виготовляє композитні крила для свого літака наступного покоління 777X власними силами. «Керівники аерокосмічної галузі нарешті заново відкрили для себе виробничі цехи», — написав нещодавно журнал Aviation Week на своїй обкладинці.

Що стосується решти корпоративної Америки, то один із найсильніших сигналів, можливо, надходить від компанії General Electric, яку Boeing так наполегливо намагається наслідувати. Під керівництвом гендиректора Ларрі Калпа вона нарешті — із запізненням лише на 40 років — почала проходити інтенсивний курс ощадливого виробництва. І також із запізненням визнає, що робітникам на гембі набагато краще вдається знаходити ефективні методи виробництва, ніж це роблять офісні бюрократи з абстракціями в електронних таблицях.

Додавайте скільки завгодно потужностей. Це не змінить тривалого занепаду корпоративної Америки як виробничої наддержави, якщо вона і далі повторюватиме свою сумну історію про неможливість збільшити виробництво в країні. Ця історія допомогла неабияк поповнити кишені керівників, але шкоди, що завдавалася протягом пів століття, вже достатньо. Двері відвалилися, і це очевидно для всіх: історія була ледь-ледь скріплена болтами.

Цю статтю було перекладено українською мовою за допомогою інструментів штучного інтелекту: DeepL, ChatGPT та Grammarly. Якщо ви помітили помилку, яка потребує негайного виправлення, будь ласка, повідомте нам про це через Facebook, Twitter або Instagram. Ми будемо вдячні за ваше розуміння та підтримку.

авіація літаки авіакатастрофа промисловість boeing