Пам'яті Лі Куан Ю. Рецепт економічного успіху: Щоб вижити Сінгапур мав стати організованішим та ефективнішим ніж сусіди

... Я встретил доктора Альберта Винсемиуса (Dr. Albert Winsemius) – нашего экономического советника из Голландии. Он нарисовал мрачную, но не безнадежную картину. В результате «конфронтации» с Индонезией уровень безработицы в Сингапуре вырос. Если бы мы продолжали развиваться в условиях отсутствия общего рынка с Малайзией и торговли с Индонезией, то к концу 1966 года уровень безработицы превысил бы 14 %.

…

С тех пор как мы пришли к власти в 1959 году, мы постоянно сталкивались с проблемой безработицы...

Один из предпринимателей, занимавшийся выпуском безалкогольных напитков, предложил мне развивать туризм – трудоемкий бизнес, который требовал большого количества поваров, горничных, официантов, уборщиков, гидов, водителей, производителей сувениров, а также требовал незначительных капиталовложений. Мы, создали Агентство по развитию туризма (Singapore Tourist Promotion Board) и назначили сингапурского кинопромышленника Ранм Шоу (Ranme Shaw) из компании «Шоу бразерс» (Shaw Brothers) его председателем.

….

Тем не менее, за исключением редких выступлений на встречах с бизнесменами, я мало что делал для развития туризма. К моему облегчению, туризм действительно способствовал созданию многих рабочих мест и дал средства к существованию многим нуждавшимся. Развитие туризма несколько смягчило, но не решило проблему безработицы.

Для решения этой проблемы мы сконцентрировали наши усилия на создании промышленности. Несмотря на то, что наш внутренний рынок был очень мал – наше население составляло всего два миллиона человек – мы ввели протекционистские меры для защиты произведенных в Сингапуре автомобилей, холодильников, кондиционеров, радиоприемников, телевизоров и магнитофонов в надежде на то, что в будущем мы сможем производить их у себя.

Мы также поощряли наших бизнесменов, которые основывали небольшие фабрики по производству растительного масла, косметики, москитовых сеток, крема для волос, туалетной бумаги и даже нафталиновых шариков. Мы сумели привлечь инвесторов из Гонконга и Тайваня, которые построили фабрики по производству игрушек.

Потеря доходов от содержания британских баз в Сингапуре в 1971 году явилась ударом по нашей экономике. Эти доходы составляли 20 % нашего ВНП, базы давали работу более чем 30,000 человек непосредственно, и еще 40,000 человек – в смежных отраслях.

…

Я был убежден, что наши люди ни в коем случае не должны были развить в себе привычку надеяться на чью то помощь. Если мы хотели преуспевать, мы должны были надеяться только на самих себя.

…

По возвращению в Сингапур, в январе, в выступлении по радио я заявил:

«Если бы мы были слабыми людьми, то уже погибли бы. Слабые люди голосуют за тех, кто обещает вести по легкому пути, в то время как на самом деле таких путей нет. Нет ничего такого, что Сингапур получал бы бесплатно, даже за воду нам приходится платить. Но город будет оставаться оживленным индустриальным, коммерческим и транспортным центром и после ухода англичан». Я чувствовал, что дух людей и их доверие имели решающее значение в надвигавшемся сражении за выживание Сингапура.

….

Рэй Вернон рассеял мою былую веру в то, что отрасли промышленности изменяются постепенно и редко перемещаются из развитой страны в менее развитую. Дешевый и надежный воздушный и морской транспорт сделали возможным перемещение отраслей промышленности в новые страны, если только их население было достаточно дисциплинированным и способным к обучению, чтобы работать на новом оборудовании, а также имелось устойчивое и эффективное правительство, которое могло поддерживать стабильные условия работы для иностранных предпринимателей.

Во время моего первого официального визита в Америку в октябре 1967 года, на деловым завтраке в Чикаго, на котором присутствовало примерно 50 деловых людей, я рассказал о том, как Сингапур вырос из деревни, в которой в 1819 году проживало 120 рыбаков, в город с двухмиллионным населением. Мы добились этого, потому что нашим кредо было: либо производить товары и оказывать услуги дешевле и лучше, чем кто либо другой, либо погибнуть. Я произвел на них благоприятное впечатление, потому что я не протягивал руку за помощью, к чему они привыкли, общаясь с лидерами других независимых стран. Я обратил внимание на их благосклонную реакцию.

В ноябре 1968 года я поехал в Нью Йорк, чтобы произнести речь перед примерно 800 высшими представителями делового мира в Экономическом клубе Нью Йорка (Economic Club of New York). Мой анализ проблем Сингапура и региона, возникших в результате войны во Вьетнаме, был хорошо воспринят. Я изо всех сил старался дать трезвый, но оптимистичный анализ ситуации. Я отвечал на их трудные вопросы искренне и непосредственно.

….

Чин Бок объяснил мне, что большинство высших управляющих американских компаний не имело времени для того, чтобы посетить Сингапур, но они хотели бы увидеть и оценить человека, который находился во главе государства, перед тем как основать фабрику в Сингапуре. Мои встречи были продуктивны, потому что Винсемиус разъяснил мне образ их мышления.

Его сын работал в большой американской консультативной фирме и хорошо знал, как американцы подходили к оценке делового риска. Их привлекали политическая, экономическая и финансовая стабильность, нормальные трудовые отношения. Наличие этих факторов убедило бы их, что в работе предприятий, снабжавших их клиентуру и компании во всем мире, не будет никаких перебоев.

…

"Бетонні дерева" у міському парку.

Сінгапур починав із звичного азійського пост-колоніального міста без особливих перспектив. Щоб вижити він був змушений стати ультра-сучасним в усьому

После нескольких лет проб и ошибок, зачастую обескураживающих, мы пришли к выводу, что наилучшим выходом для нас было бы привлечение в Сингапур американских многонациональных корпораций (МНК). Когда в 60 ых годах на сингапурский рынок пришли предприниматели из Гонконга и Тайваня, они принесли с собой такие достаточно простые технологии как производство тканей и игрушек.

Эти производства являлись трудоемкими, но не крупномасштабными. Американские МНК принесли бы с собой высокие технологии, использовавшиеся в крупномасштабных производствах, и создали бы множество рабочих мест. Американцы имели вес и обладали уверенностью в своих силах. Они полагали, что правительство США намерено сохранять американское присутствие в Юго Восточной Азии, и их бизнес будет, таким образом, защищен от возможной конфискации или потерь в результате военных действий.

Постепенно мои идеи оформились в рамках двуединой стратегии, направленной на преодоление наших недостатков. Во первых, нам следовало выйти за пределы нашего региона, как это сделал до нас Израиль. Эта идея возникла в ходе обсуждения с экспертом Программы развития ООН, который посетил Сингапур в 1962 году. В 1964 году, во время моего турне по Африке, я снова встретил его в Малави. Он рассказал мне, как израильтяне, столкнувшись с еще более враждебным окружением, чем мы, сумели обойти эти трудности и начали торговать со странами Европы и Америкой в обход своих арабских соседей, которые бойкотировали их.

Так как наши соседи в перспективе собирались сократить свои экономические связи с Сингапуром, мы должны были наладить связи с развитыми странами: Америкой, Европой, Японией, – привлекать их производителей для создания предприятий в Сингапуре и последующего экспорта своей продукции в развитые страны.

Общепринятой мудростью экономистов того времени было то, что МНК являлись эксплуататорами дешевой земли, труда и сырья. Эта «школа зависимости» доказывала, что МНК продолжали политику колониальной эксплуатации, которая обрекала развивающиеся страны продавать сырье развитым странам и закупать у них товары.

МНК контролировали технологию и вкусы потребителей в своих странах и формировали союзы с правительствами развивающихся стран, чтобы эксплуатировать народы и держать их в отсталости. Многие лидеры стран «третьего мира» верили этой теории колониальной эксплуатации, но Кен Сви и меня она не впечатляла.

Мы должны были решать насущные проблемы страны и не могли позволить себе быть опутанными какими то теориями или догмами.

В любом случае, каких либо природных ресурсов, которые МНК могли бы эксплуатировать, в Сингапуре не было. Все, что у нас было, – это трудолюбивые люди, хорошая базовая инфраструктура и правительство, которое решило быть честным и компетентным. Нашим долгом было обеспечить два миллиона жителей Сингапура средствами к существованию, и если МНК могли обеспечить нашим рабочим занятость и научить их техническим, инженерным и управленческим навыкам, значит, нам следовало иметь дело с МНК.

Второй частью моей стратегии было создание оазиса «первого мира» в регионе «третьего мира». Это было чем то таким, чего не смог добиться и Израиль, потому что он находился в состоянии войны со своими соседями.

Если бы Сингапур смог выйти на уровень принятых в странах «первого мира» стандартов общественной и личной безопасности, здравоохранения, образования, телекоммуникаций, транспорта и обслуживания, то он стал бы базовым лагерем для предпринимателей и инженеров, менеджеров и других профессионалов, которые собирались заняться бизнесом в нашем регионе.

Но это означало, что мы должны были обучить наших людей, обеспечить их всем необходимым для того, чтобы они смогли достичь стандартов обслуживания, принятых в развитых странах. Я полагал, что это было возможно.

В борьбе за выживание мы руководствовались простым принципом: Сингапур должен был стать более организованным, более эффективным и более энергичным, чем другие страны региона. Если бы мы были просто так же хороши, как наши соседи, у предпринимателей не было бы никаких оснований для того, чтобы обосноваться в Сингапуре. Мы должны были создать для инвесторов возможности работать в Сингапуре успешно и прибыльно, несмотря на отсутствие внутреннего рынка и природных ресурсов.

В августе 1961 года мы образовали Управление экономического развития (УЭР). Винсемиус рекомендовал создать его так, чтобы инвесторы имели дело с одним агентством, а не с большим числом отделов, департаментов и министерств. Это агентство должно было решать все проблемы, возникавшие у инвесторов, – будь то земельные вопросы, снабжение электроэнергией и водой или охрана окружающей среды и обеспечение безопасности труда.

В течение нескольких первых месяцев работы УЭР использовало экспертов Программы развития ООН и Международной Организации Труда (МОТ – International Labour Office), чтобы справиться с этой задачей. Главные усилия УЭР были направлены на привлечение инвестиций в четыре основные отрасли промышленности, которые Винсемиус рекомендовал в своем отчете: разборка и ремонт кораблей, машиностроение, химическая промышленность, производство электрооборудования и приборов.

Кен Сви выбрал Хон Суй Сена первым председателем УЭР, он также предоставил ему право выбрать себе наших лучших выпускников и ученых, возвращавшихся из Англии, Канады, Австралии и Новой Зеландии. Суй сформировал особую культуру, присущую УЭР: энтузиазм, изобретательность, которую они проявляли, чтобы преодолевать препятствия, высокую мораль.

Это позволяло его сотрудникам привлекать инвестиции и создавать рабочие места. Он сделал УЭР настолько большим и эффективным учреждением, что ему пришлось, со временем, выделить из состава учреждения два независимых агентства, превратив отдел промышленного развития в «Джуронг таун корпорэйшен» (Jurong Town Corporation), а отдел развития финансов – в «Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур» (Development Bank of Singapore).

…

Чтобы заинтересовать иностранных инвесторов возможностями ведения бизнеса в Сингапуре, убедить их прислать сюда свои миссии и лично убедиться в этом, чиновникам УЭР пришлось хорошенько потрудиться.

Поначалу, когда Чин Бок посещал офисы МНК, их управляющие не всегда даже знали, где находится Сингапур, так что ему приходилось показывать им на глобусах небольшую точку на крайней оконечности Малайского полуострова в Юго Восточной Азии.

Служащим УЭР иногда приходилось посетить 40–50 компаний, пока одна из них направляла свою миссию в Сингапур. Они работали с неистощимой энергией, потому что чувствовали, что от них зависело выживание Сингапура.

Нгиам Тон Доу (Ngiam Tong Dow), молодой директор УЭР, а позднее – постоянный секретарь министерства торговли и промышленности, запомнил, как Кен Сви однажды сказал ему, что каждый раз, когда он ехал к себе домой мимо школы и видел сотни детей, выходивших из ее дверей, он чувствовал себя очень грустно, задаваясь вопросом, как создать рабочие места для выпускников школ.

В качестве экономического советника Винсемиус играл критически важную роль, работая с нами на протяжении 23 лет, вплоть до 1984 года. Он посещал Сингапур два раза в год, каждый визит длился около трех недель. Мы оплачивали только его авиабилеты и счета за гостиницы в Сингапуре. Обычно он проводил первую неделю в Сингапуре в дискуссиях с нашими официальными лицами, следующую неделю – встречаясь с управляющими МНК и некоторых сингапурских компаний, а также с лидерами Национального конгресса профессиональных союзов.

Он предоставлял свой отчет и рекомендации министру финансов и мне, затем мы обычно устраивали деловой обед, на котором присутствовали только он и я. Управляющие МНК скоро поняли ценность контактов с ним и свободно обсуждали с Винсемиусом свои проблемы: избыточное регулирование со стороны правительства, растущий курс сингапурского доллара, слишком высокую текучесть кадров, слишком суровые ограничения на привлечение иностранных рабочих и так далее.

Винсемиус был прагматиком, смотрел на вещи практически, имел отличную память на цифры и умел решать вопросы с официальными лицами, не отвлекаясь на ненужные детали. Самым же ценным в нем было то, что он был мудр и осторожен, многому меня научил, в особенности тому, как мыслили и работали руководители европейских и американских компаний.

…

Ключевую роль в привлечении инвестиций играло правительство. Мы создавали инфраструктуру и хорошо спланированные промзоны, предоставляли финансы для развития промышленности, налоговые и экспортные льготы. Наиболее важным было проведение разумной макроэкономической политики и установление хороших отношений в трудовой сфере, – то есть создание тех основ, которые позволяют работать частному предприятию.

Самым большим проектом по созданию инфраструктуры было строительство промышленной зоны Джуронг, которая, в конечном итоге, заняла площадь в 9,000 акров (3,600 га), на которой были проложены дороги, канализация, дренаж, линии электро , газо– и водоснабжения.

Начало было медленным. К 1961 году мы выдали предпринимателям всего 12 сертификатов на право работы в этой зоне, (а в течение 1963–1965 годов, когда Сингапур был в составе Малайзии, центральное правительство в Куала Лумпуре не выдало ни одного сертификата). В качестве министра финансов, Кен Сви обычно присутствовал на церемонии закладки фундамента, а потом – на церемонии открытия фабрики.

Таким образом, каждая фабрика создавала две возможности для рекламы. Он не упускал случая посетить даже самую маленькую фабрику с горсткой работников, например, фабрику по производству нафталиновых шариков.

Когда промзона Джуронг в основном пустовала, люди прозвали ее районом «Безумный Го» (Goh's Folly), и сам Го Кен Сви впоследствии, после того как инвестиции потекли в эту промышленную зону рекой, любил вспоминать это название. Правда, когда Джуронг пустовал, Кен Сви не проявлял такого самоуничижения.

Тем не менее, к концу 1970 года мы выдали 390 сертификатов, предоставлявших инвесторам право на освобождение от налогов сроком на 5 лет, который был продлен до 10 лет для тех, кому сертификаты были выданы после 1975 года. Джуронг гудел от деловой активности, как улей.

Перелом произошел в октябре 1968 года, после визита делегации компании «Тэксас инструментс» (Texas Instruments). Американцы хотели основать здесь предприятие по производству полупроводников, что в то время считалось высокотехнологичным производством, и обещали начать производство в течение 50 дней после принятия решения. За ними по пятам последовала компания «Нэшенэл сэмикондактор» (National Semiconductor).

Вскоре после этого их конкуренты, компания «Хьюллет – Паккард», прислала своего «разведчика». Служащий УЭР работал с ним день и ночь, немедленно предоставляя любую информацию, в которой тот нуждался и не отстал от него до тех пор, пока он все таки согласился посетить Сингапур, чтобы самому посмотреть все на месте. На него, как и на представителей «Тэксас инструментс», Сингапур произвел хорошее впечатление. К нему был приставлен руководитель проекта УЭР, который заботился о делегации, так что все было организовано быстро и удобно.

Когда представители компании «Хьюллет – Паккард» вели переговоры о строительстве фабрики, они решили первоначально взять в аренду два верхних этажа шестиэтажного здания. Лифт для подъема большого технического оборудования нуждался в трансформаторе, которого у нас к моменту визита самого господина Хьюлетта не было. Вместо того чтобы заставить его подниматься на шестой этаж пешком, сотрудники УЭР проложили огромный кабель из соседнего здания, и в день его визита лифт работал. «Хьюллет – Паккард» основал предприятие в Сингапуре.

Истории, подобные этой, распространились среди американских производителей электроники, и вскоре другие компании по производству электроники последовали за ними.

К 70 ым годам отчеты о Сингапуре появились в американских журналах. В 1970 году компания «Дженерал электрик» (General Electric), основала в Сингапуре шесть различных предприятий по производству электрических и электронных изделий, предохранителей, электродвигателей. В 70 ых годах эта компания стала самым большим работодателем в Сингапуре.

Американские МНК заложили фундамент развития масштабной, высокотехнологичной электронной промышленности Сингапура. Тогда мы еще не знали, что электронная промышленность позволит Сингапуру преодолеть проблему безработицы, а в 80 ых годах превратит его в крупного экспортера электроники. Позже они стали расширять свое производство в Малайзии и Таиланде.

Посещавшие Сингапур управляющие обычно звонили мне, прежде чем принять решение об инвестировании средств. Я считал, что лучший способ убедить их принять такое решение состоял в том, чтобы сделать дорогу от аэропорта до гостиницы, и от гостиницы до моего офиса чистой, элегантной, обсаженной деревьями и кустами.

Прибывая в центральный район Истана, они видели прямо в центре города зеленый оазис – 90 акров (36 гектаров) безупречных лужаек и кустарника, а между ними – поле для игры в гольф. Безо всяких слов они уже знали, что сингапурцы – люди компетентные, дисциплинированные, надежные, способные быстро обучиться тем навыкам, которые от них требовались. Вскоре объем американских инвестиций превысил объем английских, голландских и японских капиталовложений.

С тех пор как мы пришли к власти в 1959 году, нам приходилось бороться с безработицей: в Сингапуре было слишком много молодых людей, искавших работу, которой не было.

Американские компании по производству электроники создали так много рабочих мест, что безработица больше не являлась проблемой.

….

Когда в 1975 году экономический рост возобновился, мы смогли позволить себе стать уже более разборчивыми в деле привлечения инвестиций. Когда служащий УЭР спросил, как долго нам придется сохранять протекционистские тарифы для сборочного автозавода, которым владела местная компания, то финансовый директор компании «Мерседес Бенц» (Mersedes Benz) резко ответил: «Всегда». Он так считал, ибо наши рабочие были не столь производительны, как немецкие. Мы без колебаний отменили тарифы, и позволили заводу обанкротиться.

Вскоре после этого мы также постепенно начали отменять тарифы, защищавшие предприятия по сборке холодильников, кондиционеров, телевизоров, радиооборудования и других потребительских электротоваров и электронных изделий.

К концу 70 ых годов старые проблемы безработицы и нехватки инвестиций остались позади. Новой проблемой было улучшение качества новых инвестиций, а с ними – образования и квалификации наших рабочих. Мы нашли новые рынки в Америке, Европе и Японии. Современные средства коммуникаций и транспорта позволили нам наладить связи с этими когда – то далекими странами.

В 1997 году в Сингапуре работало более 200 американских компаний, инвестировавших более 19 миллиардов сингапурских долларов. Они не только были нашими самыми крупными иностранными инвесторами, но также постоянно повышали уровень технологии и производимой продукции. Это сокращало их затраты на рабочую силу и позволяло платить более высокую зарплату, сохраняя конкурентоспособность.

….

Тем не менее успехи американских МНК побудили японцев производить товары в Сингапуре для экспорта в США, потом в Европу, а еще позже – и в саму Японию. Китай открыл свою экономику в 70 ых годах, и японские инвестиции начали просачиваться и туда. Когда в 1985 году, в результате «Соглашения Плаза» (Plaza Accord – cоглашение ведущих капиталистических стран о повышении курса иены для уменьшения торгового дисбаланса) курс японской иены по отношению ко всем остальным валютам значительно вырос, японские производители стали перемещать свои фабрики с технологией средней сложности на Тайвань, в Корею, Гонконг и Сингапур, а фабрики с низким уровнем технологии – в Индонезию, Таиланд и Малайзию.

Когда они обнаружили, что их инвестиции в этих странах давали более высокую отдачу, чем инвестиции в Америке и Европе, Восточная Азия стала основным регионом инвестиционной деятельности японцев. К середине 90 ых годов японцы стали самыми крупными инвесторами в производственную сферу в странах Восточной Азии.

Нашими первыми инвесторами были англичане. После того, как британские войска были выведены из Сингапура, многие английские компании тоже уехали. Я очень старался заставить их вкладывать капитал, но они страдали от синдрома разрушения империи и возвращались домой, хотя там, из за проблем в отношениях с профсоюзами уровень производительности труда был невысок.

Только в конце 70 ых годов, после того как Сингапур показал, на что он способен, англичане стали всерьез возвращаться сюда, но на этот раз не для ведения торговли и обработки сырья, а для производства таких высокотехнологичных изделий как лекарства.

….

УЭР был нашим основным органом по привлечению устойчивого потока иностранных инвестиций во все более высокотехнологичные сферы. Это позволило Сингапуру оставаться конкурентоспособным, несмотря на рост заработной платы и других затрат. В УЭР по прежнему работают наиболее способных выпускники университетов, особенно из числа получивших образование в Америке, Великобритании и Европе.

Нынешний председатель УЭР Филипп Ео (Philip Yeo) хорошо известен руководителям МНК в качестве энергичного и надежного человека, способного выполнить все данные УЭР обещания.

Оглядываясь назад, я могу утверждать, что наше экономическое развитие и индустриализация протекали успешно, потому мы занимались планированием. Наши ранние планы были основаны на предположении о сохранении общего рынка с Малайзией.

Например, компания «Гиннес» (Guinness) уже оплатила депозит за участок в Джуронге для строительства пивоваренного завода, когда Тан Сью Син, министр финансов Малайзии, заявил председателю компании «Гиннес» Алану Ленокс Бойду (Alan Lennox Boyd), что он не позволит импортировать в Малайзию ни одной бутылки пива. Тогда Ленокс Бойд решил построить пивоварню в Куала Лумпуре и предложил нам оставить его депозит. Мы вернули ему депозит.

Несколько лет спустя мы «вернули долг» Тан Сью Сину, отказавшись уменьшить налог на импорт пива из Малайзии. «Гиннес» основал фабрику в Сингапуре, чтобы производить пиво по лицензии.

В большинстве случаев наш выбор инвесторов был удачен. Некоторые из них: предприятия по восстановлению и ремонту судов, нефтепереработке и нефтехимии, банки и финансовые компании, – были подобраны УЭР, Суй Сеном, нашим министром финансов, или мною лично.

Наше министерство торговли и промышленности также полагало, что нам следовало вкладывать средства в области, где были возможны технологические прорывы: биотехнологию, компьютерную индустрию, производство специальных химикатов, коммуникационного оборудования, сферу услуг. Но когда мы не были уверены в том, каковы будут результаты новых исследований, мы старались диверсифицировать риск.

Наша работа заключалась в планировании, постановке крупных экономических задач на длительный период времени, в течение которого мы могли их достичь. Мы регулярно рассматривали планы и корректировали их по мере того, как менялась ситуация. Чтобы удовлетворить потребности предпринимателей, планирование развития инфраструктуры, обучения и подготовки рабочих должно было осуществляться за многие годы до того, как в них возникала нужда.

…

Мы верили в наших молодых служащих, в их честность, интеллект, энергию, пусть даже и при полном отсутствии делового опыта. Из каждого выпуска мы отбирали и посылали лучших выпускников наших школ в лучшие университеты Великобритании, Канады, Австралии, Новой Зеландии, Германии, Франции, Италии, Японии, а впоследствии, когда у нас появились средства, – США.

Мы вырастили из них наших собственных предпринимателей, чтобы основать такие преуспевающие компании как «Нептун ориент лайнз» и «Сингапур эйрлайнз». Я боялся, что эти предприятия превратятся в убыточные, субсидируемые, национализированные корпорации, как это случилось во многих молодых независимых государствах.

Тем не менее, Суй Сен, который знал своих молодых сотрудников, убедил меня, что успех был возможен, и что они вполне могли конкурировать с другими компаниями. Он также дал прямо и ясно понять, что эти предприятия либо должны были стать прибыльными, либо должны были быть закрыты.

И Кен Сви, и Ким Сан, с которыми я обсуждал эти смелые планы, считали, что нам стоило рисковать, учитывая дефицит предпринимателей. Я полагался на суждения Суй Сена, который осуществлял отбор служащих для этих компаний. И компании преуспели. В результате этого было основано множество новых компаний под эгидой министров и соответствующих министерств.

Когда и эти компании оказались преуспевающими, мы превратили такие государственные монополии, как «Паблик ютилитиз боард» (Public Utilities Board), «Порт оф Сингапур осорити» (Port of Singapore Authority) и «Сингапур телеком» (Singapore Telecom) в самостоятельные компании, свободные от министерского контроля. Они управлялись как частные, эффективные, конкурентоспособные и прибыльные предприятия.

Ключом к успеху являлось качество людей, отвечавших за дело. Не все наши высшие администраторы обладали деловой хваткой, но у некоторых она была.

Если бы я должен был описать одним словом, почему Сингапур преуспел, то этим словом было бы «доверие» (confidence). Именно доверие к нам позволяло иностранным инвесторам основывать свои фабрики и нефтеперегонные заводы в Сингапуре.

Через несколько дней после начала нефтяного кризиса в октябре 1973 года, я решил подать ясный сигнал нефтяным компаниям, что мы не станем требовать никаких специальных привилегий в отношении запасов нефти, которые они имели на нефтеперегонных заводах в Сингапуре. Если бы мы блокировали те запасы нефти, которые они имели в Сингапуре, то нам хватило бы ее для обеспечения собственных нужд на протяжении двух лет. Но это показало бы, что мы являлись ненадежными партнерами.

10 ноября 1973 года я встретился с руководителями и управляющими всех нефтеперегонных заводов: «Шелл», «Мобил», «Эссо», «Сингапур петролеум», «Бритиш петролеум» (Shell, Mobil, Esso, Singapore Petrolium, British Petrolium).

Я публично заверил их, что Сингапур был готов урезать свою квоту потребления в той же степени, в какой они собирались урезать ее для своих клиентов в других странах. Их клиенты находился в государствах, расположенных далеко друг от друга: на Аляске, в Австралии, Японии, Новой Зеландии, – не говоря уже о государствах нашего региона.

Это решение повысило доверие к правительству Сингапура, ибо в наших долгосрочных интересах было стать надежным местом для нефтяного и иного бизнеса. В результате, нефтяная промышленность Сингапура значительно расширилась, в конце 70 ых годов в городе начала развиваться нефтехимия.

К началу 90 ых годов, располагая предприятиями по переработке нефти общей мощностью 1.2 миллиона баррелей в день, Сингапур стал третьим крупнейшим мировым центром нефтепереработки после Хьюстона (Houston) и Роттердама (Rotterdam); третьим крупнейшим мировым центром торговли нефтью после Нью Йорка и Лондона; самым большим в мире центром торговли мазутом. Сингапур также является крупным центром нефтехимии.

Чтобы преодолеть опасения инвесторов относительно качества нашей рабочей силы, я попросил японцев, немцев, французов и голландцев основать в Сингапуре собственные центры по подготовке наших технических специалистов, в которых обучение проводилось бы их собственными инструкторами.

Некоторые центры финансировались правительством, другие были созданы совместно с такими корпорациями как «Филипс», «Роллей» и «Тата» (Tata). В течение 4–6 месяцев обучения рабочие, проходившие подготовку в условиях, близких к производству, могли ознакомиться с системой работы и культурой других наций, так что компании охотно принимали их на работу.

Эти центры обучения стали полезными еще и потому, что они помогали инвесторам сравнить уровень подготовки наших рабочих с рабочими из других стран, что способствовало повышению стандартов подготовки рабочих в Сингапуре.

Розділ з книги "Сінгапурська історія", про те як перетворити диких людей на цивілізованих читайте тут

Лі Куан Ю (16 вересня 1923 — 23 березня 2015)

реформи економіка сінгапур досвід ю куан лі